Les salariés d'Alcatel-Lucent ont perdu confiance

LE MONDE 08.10.07 14h19
Qu'est-ce qui ne va pas chez Alcatel-Lucent ? Pourquoi le groupe issu de la fusion, fin 2006, entre l'équipementier de télécommunications Alcatel et son concurrent américain Lucent en est-il à son troisième avertissement sur ses objectifs financiers depuis le début de l'année ?
Des salariés français, interrogés par Le Monde, donnent leur point de vue. La plupart disent leur attachement à l'entreprise, mais aussi leur inquiétude, voire leur découragement. Le 30 octobre, leur directrice générale, Patricia Russo, doit présenter un "plan d'urgence" à son conseil d'administration. Ils craignent un nouveau plan social, quelques mois seulement après l'annonce de la suppression de 12 500 emplois au niveau mondial (1 500 en France).
Les salariés pointent d'abord la fusion du doigt. Dans son principe, "ce n'était pas une mauvaise idée, nous étions complémentaires, mais on a marié deux sociétés malades", selon un ingénieur de Lannion (Côtes-d'Armor). En pratique, elle a "tout désorganisé". "Une couche supplémentaire de managers a été créée, pour ménager les susceptibilités des uns et des autres", estime Laurent du Mouza, délégué CFDT. "Il y a dix niveaux hiérarchiques entre le salarié de base et Patricia Russo, ce qui est très excessif pour une entreprise de 80 000 personnes", juge Jean-Yves Kerharo, ingénieur à Lannion.
"Plus personne ne sait qui décide quoi", regrette un collègue de Villarceau (Essonne). Un exemple ? "Avant, du développement à la vente d'un produit, tout était géré de manière autonome. Mais ce processus a éclaté. Les commerciaux ne reportent plus aux responsables des produits. Quand on doit livrer les clients, on s'aperçoit qu'ils ont oublié de chiffrer une partie du matériel et nos marges dégringolent", raconte l'ingénieur. "Nombre de processus sont aujourd'hui grippés sans que qui que ce soit se considère comme responsable de leur amélioration", conclut M. Kerharo.
Ils accusent aussi une stratégie trop focalisée sur les réductions de coûts. De fait, avant même la fusion, Alcatel et Lucent ont connu de nombreuses restructurations. "Je suis entré chez Alcatel en 2000. J'ai déjà connu deux plans sociaux", témoigne M. du Mouza. "Nous, on en a vécu douze entre 2001 et 2005", répond un ex-Lucent France (la société est passée de 3 000 à moins de 300 salariés dans l'Hexagone).
"A tout prendre, je préférerais une bonne saignée une fois pour toutes", ajoute un jeune ingénieur de Lannion. "Comment voulez-vous stabiliser une structure et fidéliser des clients quand le management et les équipes changent tout le temps ?", regrette Jean-Pierre Clavaud, délégué CGT.
La recherche d'économies dans la recherche et développement (R & D) est également vivement critiquée. "Quand la crise des télécoms a éclaté, en 2001, nous avons arrêté d'investir dans la recherche. Quand le marché a redémarré, nous étions à la ramasse", raconte un responsable de la R & D. "Une partie de la R & D sur les technologies Wimax (Internet haut débit sans fil) a été délocalisée en Roumanie. Cela ne facilite pas la tâche de ceux qui les testent avant la livraison aux clients : la qualité de nos prestations baisse", selon un ingénieur de Vélizy (Essonne).
"Une partie du service clients suit la R & D, qui part en Europe de l'Est ou en Asie, ce qui rend le rend moins efficace", note un collègue de Villarceau. Il ajoute : "Quand on coupe trop dans les effectifs, on tue les ferments d'innovation. Nos équipes belges qui ont inventé l'ADSL (accès haut débit via le réseau téléphonique) travaillaient en dehors des programmes officiels. Ces pratiques étaient tolérées. Ce n'est plus possible aujourd'hui."
Tout cela explique, selon les salariés, pourquoi "nous ne sommes plus les meilleurs partout". Principales faiblesses : les produits de "convergence" (entre la téléphonie et Internet) et les réseaux mobiles de troisième génération, parmi les plus porteurs pour les équipementiers. Ils citent le suédois Ericsson, qui profiterait de leurs difficultés dans les réseaux mobiles.
Et il y a le "problème" Huawei. Ce concurrent chinois casse les prix, prend les nouveaux clients fournisseurs d'accès à Internet en Europe (Free, Neuf-Cegetel...), et mise sur l'Afrique, où Alcatel disposait de positions fortes. "Huawei nous attaque sur tous les fronts. Les parts de marché perdues sont difficiles à regagner car les clients signent des contrats de long terme", explique un responsable de la recherche.
Comment s'en sortir ? Faire sauter les têtes de Mme Russo et de Serge Tchuruk (ex-PDG d'Alcatel entre 1995 et 2006, aujourd'hui président du conseil d'administration) ? Cela leur ferait plaisir, mais "qu'est-ce qu'on fait après ?", demandent la plupart des salariés interrogés.
Ils regrettent la spécialisation du groupe dans les télécoms, décidée par M. Tchuruk à la fin des années 1990. "Elle a pu paraître judicieuse à l'époque. Mais aujourd'hui, la concurrence entre équipementiers est énorme. Siemens, à qui Alcatel ressemblait beaucoup il y a une dizaine d'années (Alcatel Alsthom était alors présent dans l'énergie, les transports...), s'en sort beaucoup mieux parce que c'est encore un conglomérat", juge un ingénieur de Villarceau.
"Nous ne pouvons plus rien contre les Chinois. Pourquoi ne pas changer carrément de métier, tant que nous avons encore des ressources ? Il y a tellement de gens brillants chez nous !", suggère, radical, un collègue de Lannion.
Cécile Ducourtieux
Article paru dans l'édition du 09.10.07.